管理庫存，你需要知道的財務知識

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為什么做供應鏈的人的要懂一些財務的知識？

原因很簡單，庫存就是錢，不懂得一些基本的財務知識，怎么能管得好庫存。

對于管理者來說，我們要清楚地了解，做出的決策會對于公司的財務狀況產(chǎn)生什么樣的后果。

是否需要很的財務知識？

不需要，我們的是供應鏈和庫存管理，看著密密麻麻的財務報表就讓人頭疼，的事情還是交給的人來做吧。

但是我們需要有一些基本的財務知識，這樣才能和公司財務進行溝通，大家能用“同一種語言”進行交流。

一、庫存的成本

庫存是有成本的，這里的成本不*有存貨的價值，還有其他的費用，而這些成本全部加起來后就是所謂的總持有成本（Total Cost Ownership）。

采購成本

為了獲取商品而付出的成本。

計算公式：采購成本 = 購買數(shù)量 X 商品單價

物流成本

包括了倉儲、運輸和相關的所有操作費用。

到岸成本

采購成本和物流成本的總和。

產(chǎn)品是自制還是外購，對于到岸成本的計算方式是不一樣的。

外購件：到岸價格是為了獲得原料而付出的全部直接成本，包括了采購成本和物流成本。

自制件：就是自己家生產(chǎn)的，成本包括了:

直接人工 — 工人師傅們的工資和獎金

直接材料 — 原材料

間接制造費用 — 給生產(chǎn)配套的各項費用，包括了辦公室人員的工資

這三項費用加在一起就是銷貨成本Cost of Goods Sold（COGS）。

COGS

在財務的損益表中，企業(yè)毛利等于銷售收入減去COGS。

細心的你一定發(fā)現(xiàn)了，只要減少COGS，就能夠增加毛利。

另外一種增加毛利的方法是增加銷售量，賣出去的東西多了，總的毛利就會增加。

但是想要賣出更多商品的并不是一件容易的事情，有時候還要通過打折促銷才能完成，這樣一來毛利又被拉低了。

所以，增加毛利相當有效的方法還是減少COGS，見效快，沒毛病。如何降低直接人工和直接材料是其中的關鍵。

庫存持有成本

庫存持有成本是一種變動成本，庫存越多，Carrying cost也就越高。

成本里面主要包括以下這些費用，在計算的時候是取持有成本占庫存成本的百分比。在不同的行業(yè)之間，這個百分比有一些差異。

訂貨成本

外購件：成本就是人工的時間，比如物料計劃員要計算采購量，下訂單，**到貨。

貨到倉庫后，倉管員做入庫數(shù)量核對，更新系統(tǒng)庫存數(shù)據(jù)，上貨架等等。

訂單的票數(shù)越多，訂貨成本也就越高，因為需要的人工時間增加了。

一張訂單上采購數(shù)量的多少對采購成本沒影響，有影響的是訂貨的頻次。

減少采購的頻次可以降低訂貨成本，但是這樣做的后果是庫存持有成本上升。

這就像是去超市買東西，商家總是有很多的活動鼓勵消費，一旦沒控制住自己的手，就會多拿好多東西回家。

看上去是獲得了一些折扣優(yōu)惠，但是買回家后很久都吃用不完，放的時間久了，食品還可能會過期。

自制件：主要的成本是生產(chǎn)準備方面的，比如機器要始終保持在一定的溫度，模具換型，清洗設備這些都可以算是自制件的訂貨成本。

欠貨成本

不能及時交貨也是有成本的。有些是顯性的，看得到的，比如為了補貨使用的專車運輸產(chǎn)生的費用，非常容易計算。

而有些是隱形的，很難量化，比如供貨延遲了，客戶不滿意交貨情況，從而轉(zhuǎn)向其他的商家進貨，這種損失是很難計算出來的。

二、庫存產(chǎn)生的根本原因

庫存是怎么產(chǎn)生的？

是采購多下了訂單，買回來用不完造成的。

或者是生產(chǎn)做的過了，客戶沒需求而形成的。

這些說法只是表象。庫存的是生產(chǎn)和供應鏈的各個銜接環(huán)節(jié)之間“縫隙”造成的。

以下面的這張流水線布局圖為例，每個工人負責組裝一件產(chǎn)品，然后流轉(zhuǎn)到下一個工序。

彼此之間沒有多余的零件，所有的生產(chǎn)環(huán)節(jié)都是前后銜接在一起的。這種情況下，就不會產(chǎn)生多余的庫存。

可是在現(xiàn)實情況中，生產(chǎn)和供應鏈都是復雜的過程，不可能做到無縫連接，在前后流程的銜接處，庫存就自然而然地產(chǎn)生了。

所以有一種說法庫存是潤滑劑，保障各個環(huán)節(jié)之間運轉(zhuǎn)靈活。

舉個例子，我從國外供應商進口一批原材料，不巧被出口國海關查驗耽誤了船期，要比原先的出貨日晚了一個星期。

如果在倉庫里沒有一些庫存的話，那么后續(xù)的生產(chǎn)計劃肯定會收到影響，給客戶的交付也會延遲。

從公司財務的角度來看，庫存越少越好。但是當我們理解了公司運作離不開“潤滑劑”后，就會明白備有庫存的必要性。

同時，我們也不能忘記庫存就是錢，必須時刻記得要平衡庫存成本和客戶服務。

三、庫存的統(tǒng)計和計算

庫存統(tǒng)計 — 總數(shù)和個體

我們在統(tǒng)計庫存的時候都是算一個總數(shù)，也就是所有的庫存金額。這樣統(tǒng)計是為了方便計算庫存周轉(zhuǎn)率等指標。

當然，為了進一步了解各個類別庫存的情況，我們就要細分是原材料、在制品、成品還是在途品。

我們還可以深入分析每一個物料的情況，這是分析庫存效率的一種方法。

平均庫存

平均庫存 = （期初庫存 + 期末庫存） / 2

比如在這張資產(chǎn)負債表中，平均庫存 = （442 + 451） / 2 = 446.5

庫存周轉(zhuǎn)率

這個指標體現(xiàn)了庫存使用的效率，計算公式是：

庫存周轉(zhuǎn)率 = 銷貨成本總和 / 平均庫存

在前文列舉的損益表中，2015年度的銷貨成本合計是1866，2015年的平均庫存（442 + 451） / 2 = 446.5，那么該年的庫存周轉(zhuǎn)率 = 1866 / 446.5 = 4.2次

需要的是計算公式中的分子與分母。

分子：銷貨成本COGS，如果使用了銷售額的話，計算結(jié)果就失去了意義，因為大家不是在用同等的數(shù)據(jù)在做對比。

分母：由于采用的是月度或是年度的庫存金額，而這個數(shù)據(jù)是一個時點數(shù)，一般都是取月末或是年末財務關賬前的數(shù)據(jù)來統(tǒng)計。

公司里普遍的做法都是在關賬截止時間之前，想方設法地把庫存數(shù)字降下去，這樣出來的結(jié)果就會比較好看。

庫存周轉(zhuǎn)率是越高越好。較高的周轉(zhuǎn)率意味著我們用了較少的庫存，來支持了公司的銷售活動。

省下來的錢，可以拿來做一些商業(yè)投資或者研發(fā)新的產(chǎn)品。

對于供應鏈管理者來說，我們相當主要的一個目標就是加快庫存周轉(zhuǎn)的速度，讓庫存快速地轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金，進入下一個“購買原料 — 生產(chǎn)加工 — 銷售變現(xiàn)”的循環(huán)中。

完成每次循環(huán)，都能為公司掙到一些利潤，在一年中完成的循環(huán)次數(shù)越多，賺取的總利潤也就越多。

在不同的行業(yè)，庫存周轉(zhuǎn)率的標準是不一樣的。

生鮮食品行業(yè)的比率會很高，因為食品保質(zhì)期很短，如果不能在保質(zhì)期之前賣出去，商品也是要銷毀的，所以周轉(zhuǎn)得很快。

相反的，重工機械設備行業(yè)周轉(zhuǎn)率就很低，因為這個行業(yè)的訂單交付周期很長，庫存金額占比高，注定了整個行業(yè)的周轉(zhuǎn)率偏低。

即使是同一種行業(yè)的周轉(zhuǎn)率也會根據(jù)公司的經(jīng)營策略而不同。

在電商領域里的亞馬遜和京東，他們走的是重資產(chǎn)的路線，庫存周轉(zhuǎn)率就要比輕資產(chǎn)的阿里要低。

現(xiàn)金循環(huán)周期

這個詞語的英文是Cash to cash cycle time，描述要比中文的概念更加直接。

意思就是公司拿出現(xiàn)金去購買的原料或成品，通過生產(chǎn)加工或是流通貿(mào)易，完成銷售以后，回收現(xiàn)金的整個過程的所需要的時間，單位是天。

現(xiàn)金循環(huán)周期的計算里包含了三個元素，應收賬款天數(shù)，庫存天數(shù)，和應付賬款天數(shù)，可以簡單地理解成這樣：

應收賬款天數(shù)，客戶欠你多少天的銷售額。

庫存天數(shù)，所有庫存可以支持多少天的銷售。

應付賬款天數(shù)，你欠供應商多少天的貨款。

計算公式是這樣的：

現(xiàn)金循環(huán)周期 = 應收賬款天數(shù) + 庫存天數(shù) – 應付賬款天數(shù)

現(xiàn)金循環(huán)周期是公司財務**的重要指標，現(xiàn)金循環(huán)的越是快，說明公司經(jīng)營情況越是**。

要實現(xiàn)快速現(xiàn)金循環(huán)的目標，就意味著我們要縮短應收天數(shù)和降低庫存天數(shù)，同時還要增加應付天數(shù)。

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